·“儒商”受挫
《中國企業(yè)家》:中國的企業(yè)家階層形成也就是最近20多年的事情,過去曾有一個時髦的詞來形容他們,叫“儒商”,您怎么看待儒商和儒家文化之間的關系?
陳志武:雖然國內有各種關于儒商的論壇,但什么叫儒商?什么叫華商?十個人就有十種說法。很多人會說,儒商指的不是孝道這些東西,而是更強調仁義理智信,不要為富不仁,要以和為貴;不要為了自己多賺一分錢就傷了大家的和氣,中庸就可以了。——
其實,如果“儒商”文化是指講誠信,講仁,講義氣的話,不管是華商、儒商還是歐洲商人、美國商人,任何國家的商人都會提倡,否則市場交易難以長期進行,這并不是儒商特色的東西。這也是為什么美國的商學院教商業(yè)倫理等。
也許儒商和其他商人不一樣的就是強調以和為貴、中庸,但是這些行為哲學跟商業(yè)創(chuàng)新、技術創(chuàng)新是互相矛盾的東西。換句話說,事事求中庸、以和為貴,這些正是過去二千多年抑制中國商業(yè)發(fā)展、抑制創(chuàng)新的文化哲學根基。因為中庸是要“槍打出頭鳥”,不是追求最好的,反而是獎勵、激勵“平庸”,以和為貴是要你放棄對屬于自己的利益和權益的追求,這就是為什么中國在宋朝“四大發(fā)明”以后創(chuàng)新總是上不來的原因——我們總是強調每個人都要聽話,順從,以和為貴,凡事不要那么認真,不要為了自己利益把最好的能力發(fā)揮出來,等等。從這個意義上看,如果提倡以儒家文化來經商的話,就是要把中國經濟這些年好不容易出現(xiàn)的創(chuàng)新精神與創(chuàng)業(yè)活力重新壓下去。如果沒有追求卓越的文化,怎么能有根本性的發(fā)展?
儒商的另一個特點可能是事事講關系,強調非正式的交易方式,而不是講法律、講合同。這種交易方式對于農業(yè)社會里小打小鬧的生意來說,對于小范圍內的生意來說,問題不太大。但是在市場范圍、交易規(guī)模被現(xiàn)代技術大大擴大了的今天,這種方式問題很多。
以亞洲金融危機為例,當年發(fā)生危機的韓國、泰國、新加坡等歷來深受儒家文化的熏陶,他們的商人做事情強調人際關系,而不是強調法治以及通過正規(guī)的商業(yè)契約嚴格保護自己的利益,不在意法律和政治制度。這樣一來,1997年之前,韓國、馬來西亞、泰國、印尼這些國家,官商勾結都甚囂塵上,許多背后交易為危機埋下種子。換句話說,“儒商們”做生意的規(guī)則,交易中的權益與責任往往是不清不楚,問題積累到最后以金融危機的形式爆發(fā)。
這種不喜歡正式合約或正式法律的儒商文化也使得成功的商家“富不過三代”,由于輕視正式合約、法律的作用,儒商無法把一個成功的企業(yè)委托給職業(yè)經理人,由后者去管理,因為如果沒有可靠法治的保障,企業(yè)所有權和經營權是無法分離的,老板是無法放心的。所以,成功的華人家族企業(yè)只能由兒女、子孫接管,不難想象這些第二代、第三代能管好的概率會有多高,所以“富不過三代”就不奇怪了。在這種情況下,你還要新一代中國企業(yè)人不去學更好的管理學、商學,而要它們去學“儒商”?
《中國企業(yè)家》:世界是平的。全球化和中國改革的浪潮讓尚還稚嫩的儒商們不得不“走出去”,他們其實代表著中國崛起的形象,但目前情況并不樂觀,包括早些時候中海油并購受挫,以及現(xiàn)在TCL集團兵敗歐洲和明基宣布其歐洲移動子公司破產,聯(lián)想在美國好像也舉步維艱,這讓華人企業(yè)和儒商的國際化在近期布滿了陰霾,您怎么看?他們的遭遇是否也已經蘊涵了儒家文化走出去的困境?
陳志武:兩個禮拜前在紐約參加過一次會議,就是談論類似的問題。在近期內,中國企業(yè)走出去會不會成功呢?我覺得,如果100個企業(yè)走出去有4-5個成功,那就算很不錯了。這并不是說中國企業(yè)不應該走出去,而是應該走出去,但是預期不能太高,現(xiàn)在可能還是交學費的時候。比如,我們前面談到的華商重關系、不重正式法律合約,這種商業(yè)文化使中國企業(yè)在國外要走很長一段彎路。
比如,2004年年底,聯(lián)想和IBM要在美國簽署并購協(xié)議。當時聯(lián)想高管在紐約機場下飛機后,發(fā)現(xiàn)怎么沒有IBM高層的人來迎接呢?于是就覺得非常惱火。聽說,第二天他們在和IBM管理層的正式會談時,第一件事談的就是這個問題,因為在中國人看來,這是不給面子。但實際上,美國人并不這么想,他們覺得你可以自己安排車子,自己去賓館,我們說好第二天幾點在哪會談,到時間我們在那里見就可以了,何必浪費這么多高管的時間去機場迎接?要知道大家的時間成本很高的。美國人非常務實,他們可能想,美國有很多專業(yè)搞接待的公司,你自己挑一家讓他們接送就挺好,因為這樣效率是最高的。
再比如,三年前,我會面過德隆的一個高管。當時德隆在德國買了一家小型飛機制造公司,德隆在德國企業(yè)的主管是個德國人,他可以講英語、德語,但是不懂中文,但德隆的高管英文不會,德文更不用說,所以我就成了他們間的翻譯。從頭到尾,我感覺,德隆的高管根本就沒把他們雇的這個德國主管放在眼里,他的肢體語言根本就沒把對方放在眼里,更不用說跟對方有任何的交流。當時我心里就很納悶,這個德隆太神奇了,他們買了這個德國飛機公司以后怎樣去管理呢?他們既不了解德國的文化習慣,也不理解德國的做生意方式,這種并購如何成功?
中國企業(yè)走出去有很多挑戰(zhàn)和問題,但最大的問題可能是把海外并購的目的政治化,而不是商業(yè)投資。聯(lián)想本身是國有控制的,他們自己說是非國有的;當年沒有成功并購尤尼科的中海油是國有企業(yè);TCL是改制過來的,海爾也是這樣,叫集體所有。目前這些已走出去的企業(yè)大多數(shù)是國有血統(tǒng)。換一句話說,如果國有企業(yè)花錢去做海外收購,能不能賺錢,他們?yōu)槭裁匆诤酰克裕覔挠刑鄧衅髽I(yè)或者半國有企業(yè)的老總有爭奪“民族英雄”桂冠的情結,花別人的錢讓自己獲得政治資本,讓自己成為“民族英雄”,為什么不干呢?以往講到的國有企業(yè)的“所有者缺位”問題用到海外并購上,其潛在的成本就大了。現(xiàn)在,中國企業(yè)要拿走出去這個獎杯的情結太重,這已經超出商業(yè)運作。
其次,我們國際化方面的知識和人才儲備基本是空白。國內沒有幾個大學有研究學習各國的文化、歷史、經濟、地理這樣的專業(yè),去研究各國的商業(yè)文化、公司慣例與歷史,但是中國的企業(yè)紛紛要走出去了。