·“儒商”受挫
《中國企業(yè)家》：中國的企業(yè)家階層形成也就是最近20多年的事情，過去曾有一個時髦的詞來形容他們，叫“儒商”，您怎么看待儒商和儒家文化之間的關系？
陳志武：雖然國內有各種關于儒商的論壇，但什么叫儒商？什么叫華商？十個人就有十種說法。很多人會說，儒商指的不是孝道這些東西，而是更強調仁義理智信，不要為富不仁，要以和為貴；不要為了自己多賺一分錢就傷了大家的和氣，中庸就可以了。——
其實，如果“儒商”文化是指講誠信，講仁，講義氣的話，不管是華商、儒商還是歐洲商人、美國商人，任何國家的商人都會提倡，否則市場交易難以長期進行，這并不是儒商特色的東西。這也是為什么美國的商學院教商業(yè)倫理等。
也許儒商和其他商人不一樣的就是強調以和為貴、中庸，但是這些行為哲學跟商業(yè)創(chuàng)新、技術創(chuàng)新是互相矛盾的東西。換句話說，事事求中庸、以和為貴，這些正是過去二千多年抑制中國商業(yè)發(fā)展、抑制創(chuàng)新的文化哲學根基。因為中庸是要“槍打出頭鳥”，不是追求最好的，反而是獎勵、激勵“平庸”，以和為貴是要你放棄對屬于自己的利益和權益的追求，這就是為什么中國在宋朝“四大發(fā)明”以后創(chuàng)新總是上不來的原因——我們總是強調每個人都要聽話，順從，以和為貴，凡事不要那么認真，不要為了自己利益把最好的能力發(fā)揮出來，等等。從這個意義上看，如果提倡以儒家文化來經商的話，就是要把中國經濟這些年好不容易出現(xiàn)的創(chuàng)新精神與創(chuàng)業(yè)活力重新壓下去。如果沒有追求卓越的文化，怎么能有根本性的發(fā)展？
儒商的另一個特點可能是事事講關系，強調非正式的交易方式，而不是講法律、講合同。這種交易方式對于農業(yè)社會里小打小鬧的生意來說，對于小范圍內的生意來說，問題不太大。但是在市場范圍、交易規(guī)模被現(xiàn)代技術大大擴大了的今天，這種方式問題很多。
以亞洲金融危機為例，當年發(fā)生危機的韓國、泰國、新加坡等歷來深受儒家文化的熏陶，他們的商人做事情強調人際關系，而不是強調法治以及通過正規(guī)的商業(yè)契約嚴格保護自己的利益，不在意法律和政治制度。這樣一來，1997年之前，韓國、馬來西亞、泰國、印尼這些國家，官商勾結都甚囂塵上，許多背后交易為危機埋下種子。換句話說，“儒商們”做生意的規(guī)則，交易中的權益與責任往往是不清不楚，問題積累到最后以金融危機的形式爆發(fā)。
這種不喜歡正式合約或正式法律的儒商文化也使得成功的商家“富不過三代”，由于輕視正式合約、法律的作用，儒商無法把一個成功的企業(yè)委托給職業(yè)經理人，由后者去管理，因為如果沒有可靠法治的保障，企業(yè)所有權和經營權是無法分離的，老板是無法放心的。所以，成功的華人家族企業(yè)只能由兒女、子孫接管，不難想象這些第二代、第三代能管好的概率會有多高，所以“富不過三代”就不奇怪了。在這種情況下，你還要新一代中國企業(yè)人不去學更好的管理學、商學，而要它們去學“儒商”？
《中國企業(yè)家》：世界是平的。全球化和中國改革的浪潮讓尚還稚嫩的儒商們不得不“走出去”，他們其實代表著中國崛起的形象，但目前情況并不樂觀，包括早些時候中海油并購受挫，以及現(xiàn)在TCL集團兵敗歐洲和明基宣布其歐洲移動子公司破產,聯(lián)想在美國好像也舉步維艱，這讓華人企業(yè)和儒商的國際化在近期布滿了陰霾，您怎么看？他們的遭遇是否也已經蘊涵了儒家文化走出去的困境？
陳志武：兩個禮拜前在紐約參加過一次會議，就是談論類似的問題。在近期內，中國企業(yè)走出去會不會成功呢？我覺得，如果100個企業(yè)走出去有4－5個成功，那就算很不錯了。這并不是說中國企業(yè)不應該走出去，而是應該走出去，但是預期不能太高，現(xiàn)在可能還是交學費的時候。比如，我們前面談到的華商重關系、不重正式法律合約，這種商業(yè)文化使中國企業(yè)在國外要走很長一段彎路。
比如，2004年年底，聯(lián)想和IBM要在美國簽署并購協(xié)議。當時聯(lián)想高管在紐約機場下飛機后，發(fā)現(xiàn)怎么沒有IBM高層的人來迎接呢？于是就覺得非常惱火。聽說，第二天他們在和IBM管理層的正式會談時，第一件事談的就是這個問題，因為在中國人看來，這是不給面子。但實際上，美國人并不這么想，他們覺得你可以自己安排車子，自己去賓館，我們說好第二天幾點在哪會談，到時間我們在那里見就可以了，何必浪費這么多高管的時間去機場迎接？要知道大家的時間成本很高的。美國人非常務實，他們可能想，美國有很多專業(yè)搞接待的公司，你自己挑一家讓他們接送就挺好，因為這樣效率是最高的。
再比如，三年前，我會面過德隆的一個高管。當時德隆在德國買了一家小型飛機制造公司，德隆在德國企業(yè)的主管是個德國人，他可以講英語、德語，但是不懂中文，但德隆的高管英文不會，德文更不用說，所以我就成了他們間的翻譯。從頭到尾，我感覺，德隆的高管根本就沒把他們雇的這個德國主管放在眼里，他的肢體語言根本就沒把對方放在眼里，更不用說跟對方有任何的交流。當時我心里就很納悶，這個德隆太神奇了，他們買了這個德國飛機公司以后怎樣去管理呢？他們既不了解德國的文化習慣，也不理解德國的做生意方式，這種并購如何成功？
中國企業(yè)走出去有很多挑戰(zhàn)和問題，但最大的問題可能是把海外并購的目的政治化，而不是商業(yè)投資。聯(lián)想本身是國有控制的，他們自己說是非國有的；當年沒有成功并購尤尼科的中海油是國有企業(yè)；TCL是改制過來的，海爾也是這樣，叫集體所有。目前這些已走出去的企業(yè)大多數(shù)是國有血統(tǒng)。換一句話說，如果國有企業(yè)花錢去做海外收購，能不能賺錢，他們?yōu)槭裁匆诤酰克裕覔挠刑鄧衅髽I(yè)或者半國有企業(yè)的老總有爭奪“民族英雄”桂冠的情結，花別人的錢讓自己獲得政治資本，讓自己成為“民族英雄”，為什么不干呢？以往講到的國有企業(yè)的“所有者缺位”問題用到海外并購上，其潛在的成本就大了。現(xiàn)在，中國企業(yè)要拿走出去這個獎杯的情結太重，這已經超出商業(yè)運作。
其次，我們國際化方面的知識和人才儲備基本是空白。國內沒有幾個大學有研究學習各國的文化、歷史、經濟、地理這樣的專業(yè)，去研究各國的商業(yè)文化、公司慣例與歷史，但是中國的企業(yè)紛紛要走出去了。
