中國日報網環球在線消息：當事者的慘烈和悲壯，并不影響市井流傳著的笑談。
達能與娃哈哈的較量，把本來很多埋在深層的東西都推到了表層，那些不為外人所熟知的商業或非商業的秘密，在雙方的爆料下刊播于媒體，流傳于市井。有消息稱，當年達能并購樂百氏時，宗慶后還是“并購顧問”，為并購出謀劃策，并領取“顧問費”。
如果這是真的，將是對宗慶后目前的“反并購戰斗”的一個最大的諷刺。如今這“并購之火”已經燒及宗慶后自身，包括妻女，甚至演變成媒體的饕餮盛宴和法律的口水大戰。
我們熟悉的娃哈哈，正漸漸遠去，仿佛是最遙遠的陌生人。
達能呢？
《中國企業家》一篇文章里曾說：“20年來，達能恪守獵人的沉默，盡量不顯山露水，現在，資本如潮涌入中國，它已經沒有曾經那么多的時間去周旋、滲透，它必須加快步伐。它的呼吸聲將驚動更多的人。”
達能現在確實驚動了太多的人，尤其是中國人。恍然之間，我們耳熟能詳的名字：梅林正廣和、益力、樂百氏、娃哈哈、匯源果汁、蒙牛、光明都已經被收入達能囊中，不管是控股還是沒控股，均和達能沾親帶故。達能其實就在我們的生活中，只是我們不知道而已。
資本之手在幕后操作，我們似乎已經看不清誰遠誰近。
血液里就有合并文化 達能布局中國20年
“達能的血液里就有合并的文化，”達能中國區總經理秦鵬說，“基因就是這樣。我們在巴基斯坦這么小的國家都有兩家合資餅干公司。”
“我們從來不強迫任何一個合作伙伴與我們合作，也從來沒有人強迫達能與之合作。”達能亞太區總裁范易謀說。在達能和娃哈哈事件的喧囂中，他升任達能集團聯席運營官，任命將在2008年1月1日生效。
達能集團董事長、首席執行官弗蘭克·里布并不隱晦并購戰略，他說：“并購主要是為了鞏固我們已有的市場份額。我們非常講究成為當地市場份額的第一名。我們并購之后要開展共同的計劃。”
這就是達能，靠并購起家的達能。
英國《經濟學家》雜志總結了達能擴張戰略的三個要點：一是在世界各地廣泛收購當地優秀品牌，實行本土化、多品牌戰略；二是果斷地從衰退行業轉向朝陽行業，并不斷拋棄邊緣產品和效益不佳的企業；三是把自己定位為一家全球化公司，在任何一個市場上準確襲擊國際競爭對手。“收購、控制、整合”的并購戰略就是達能根深蒂固的思維方式。
1996年，弗蘭克·里布擔任該公司CEO，他提出了達能的“全球化”戰略，其全球戰略的重點業務是奶制品、飲料和餅干，而中國戰略是服務于達能全球戰略的關鍵環節。
達能于1987年進入中國。與娃哈哈合資并試圖收購非合資公司股權，收購樂百氏92%股權并全面介入其經營管理，收購并控制深圳益力，參股匯源果汁并試圖利用防攤薄協議提升股權比例，通過董事會決議掌控上海正廣和經營權，一系列動作使其在中國飲料市場穩穩站住了陣腳；逼迫冠生園退出上海達能餅干有限公司的合資股份，獨資經營上海與江門達能餅干有限公司，奠定了餅干市場的霸主地位；與光明合資期間，利用合資對方違約把柄，低價收購股份使持股比例達到20%，見控股光明無望近期又與蒙牛建立合資企業以達能品牌拓展酸奶市場，謀求牛奶行業霸主地位意圖明顯。
到2005年，在中國飲料工業十強企業中居第一、三、四、六、九的娃哈哈、樂百氏、匯源、光明、益力等5家企業中，達能都有股權。達能對這些企業經營內情的了解遠勝于任何行業協會或機構。
“在中國過去的20年對我們來講是一段難以置信的發展歷程。”范易謀對記者說：“我們與中國的一些公司建立了伙伴關系，而這些公司在我們剛進入中國時甚至還是不存在的。”目前，中國有3萬員工在為達能工作，占其全球員工總數的三分之一。
從2005年開始，中國成為達能繼法國、西班牙及加那利群島之后的第三大銷售國。2006年，法國達能集團的全球銷售額為140億歐元，中國市場為達能貢獻了14億歐元的收入，已經實現其數年前“至2006年將使中國市場達到全球業務10%”的目標。在達能的計劃中，2010年，這一比例將達到20%。新近加入“達能家族”的中國最大的果汁制造商匯源集團董事長朱新禮對此的判斷是“它可能更快”。
達能在中國市場取得了驚人的成功。
