中國最大地產商萬科的定位正悄然發生轉變，按總裁郁亮的說法，經歷陣痛的萬科已做
"向千億收入再出發"的準備；不做地王的萬科能到站嗎
據《財經國家周刊》報道，地王風起云涌的日子里，萬科的落寞格外扎眼。
3月2日，銷售面積663.6 萬平方米、銷售收入634.2 億元的萬科（000002.SZ）2009年年報出爐。盡管仍然頂著 "全球銷售冠軍"的頭銜，有收入增長19.25%、凈利潤增長32.1%的業績，萬科的投資者還是感到不滿意。
當天的業績發布會上，有股東認為，萬科2009年策略過于保守，對形勢錯判，喪失了繼2006年爆發式增長后再度井噴的機遇。也有股東抱怨，"萬科模式規模過大，盤子過大，已經失速"。
"我們是用3年的時間，來彌補過去高速發展留下的問題。"3月5日，位于深圳鹽田的新總部里，萬科總裁郁亮深有感觸。他承認，"市場環境確實發生了很大變化，但我們也有值得反思的地方。"
"萬科已告別'青春期'，對于一個在全國34個城市每年開發上百個樓盤，開工面積560.9萬平米的企業來說，粗獷的規模速度模式已不再適合，萬科要追求有質量的增長。"在郁亮眼中，經歷過"三年之痛"，萬科做好了未來更大規模開發的準備，開始向1000億元的收入規模"再出發"。
三年中，郁亮團隊對萬科的管理模式、業務模式進行了系列調整，住宅業務基礎上兼做商業地產的構想，令萬科完全打破一直以來"專注住宅"的形象。
[!--empirenews.page--]
后500億時代
2009年，被認為是中國房地產行業不可多得的好年景。
這一年，綠城集團以銷售金額533億元的成績，突破500億元大關，翻了將近兩番；保利地產（60004.SH）完成簽約金額433.82億元，增長141.38%；即使是原本被視為"第三梯隊"的中國海外發展（00688.HK），其銷售金額也達到了477.9億元的歷史高點。
相比之下，由于對金融危機后中國房地產市場的形勢出現誤判，萬科痛失在2008年第三季度低價拿地的時機。"踏空"的結果是，面對2009年節節攀升的土地價格，萬科只能選擇"主動回避爭奪過于激烈的土地"。
在2009年土地投入占資產比例上，保利地產為461億元，占總資產51.3%，保持了第一位；金地集團投入260億元，占總資產46%，位列第二；中國海外發展雖在母公司中國建筑上市后才發力，但土地儲備策略仍相當激進。
至2009年12月底，中國海外發展的土地儲備3250萬平米，綠城集團土地儲備為3200多萬平方米。萬科2436 萬平方米的土地儲備量，甚至未能進入國內房地產企業土地儲備的前十位。
此外，萬科在資本市場上的融資也"姍姍來遲"，雖然融資規模達到了112億元，但是直到2009年8月才出手，目前資金仍未到位。
而金地集團在2009年年初即完成增發42億元且資金到位，保利地產也于當年7月增發78.15億元，融資時機都較萬科及時。
作為第一家銷售金額超600億元的中國地產企業，萬科2007年就創造了500億元的成績。2006年到2007年的萬科處于亢奮增長期，銷售金額由212.3 億元飆至523.6 億元，增長速度從52.2%跳升到146.6%。
彼時，保利地產的銷售額只有81.2億元，綠城集團銷售額也才剛突破150億元。
[!--empirenews.page--]
在500億的關口上，萬科徘徊了兩年。加之2009年的發展速度處于行業中游水平，萬科"中國地產第一企業"的位置正遭遇前所未有的挑戰。
綠城集團總裁宋衛平已公開宣稱，"未來3至5年，綠城的目標是做到全國房企銷售額第一名。屆時，綠城將在800億至1000億元銷售額的這個層面，爭奪全國房企的銷售冠軍。"
"轉身"代價
盡管在外界看來，萬科的"失速"很大程度源自對2009年市場的誤判，但對郁亮來說，錯誤的基因早在3年前已經埋下。
回顧2006年到2007年的高速發展，郁亮看到的更多是萬科在規模和管理上的脫節，"那是不正常的速度，哪里顧得上整理自己的管理模式和業務結構，大家都只顧賣樓，甚至人手都不夠。"
這種脫節早已在萬科的年報中有所體現。
2006年的年報顯示，隨著銷售規模的擴大，萬科的管理費用和營業費用也快速增長，增幅分別達到34.19%和63.88%，管理費用由5.6億元升至 8.5億元。這一現象在2007年并未好轉，兩項費用繼續增加到11.9億和17.6億，增長幅度達到90.91%和105.22%，兩項費用占總收入的8.3%。而同樣在當年迅猛擴張的保利地產，此類費用只占總收入的5.5%。
"企業的邊界取決于規模效應和管理成本的消長。越大的企業，規模效應越顯著，但是管理和經營的難度也越高。當一個企業的規模效應已經不能抵消克服管理難度上升的成本時，這個企業就到了增長的極限。"這是2007年萬科在自己的年報中的陳述。
安信證券地產首席分析師陶學明認為，管理效率下降已經影響到業績表現，從而必然導致萬科投資收益能力的下降。
2008年，國內房地產市場驟然下滑，萬科的多項指標也隨即下降：銷售面積557.0 萬平方米，銷售金額478.7 億元，分別比2007 年減少9.2%和8.6%。
同時，出于對市場前景的擔心，萬科在2008 年中期和三季度兩度下調開竣工面積，全年的新開工面積由年初計劃的848 萬平方米調整為570 萬平方米左右，竣工面積由年初計劃的689 萬平方米調整為586 萬平方米。
萬科的做法在當時的環境下無可厚非，但的確在客觀上造成萬科"踏空"2008年末以來的政策市。
[!--empirenews.page--]
資本市場給予萬科的"懲罰"是嚴厲的。萬科《2006年-2008年度激勵計劃》只完成了一期，其他兩期相繼流產：2007年度激勵計劃由于業績未能達標流產；2008年度激勵計劃因為股價未能達標流產。
"市場環境確實發生了很大變化，但我們也有值得反思的地方。"郁亮說。
但郁亮堅持認為，"那種一味追求規模的發展模式不再適合萬科"。"500億是個標志，意味著萬科已經度過了它的'青春期'，成為了一個更成熟的企業。但城市在不斷演進變化，需求發生著許多變化，業務怎么調整，靠什么去競爭？管理平臺需要重新構建，能勝任500億以上規模公司的管理，支持萬科5到10年內進入全國70個大中城市。"
"這個問題找到了答案，萬科才能回到增長軌道。"郁亮說。
標桿倒下之后
此前，萬科一直沿用"帕爾迪模式"。
2003年，萬科完成"專一化"收縮，就給自己樹立了學習的榜樣--美國房地產開發商帕爾迪公司(Pulte Homes，PHM.NYSE)。
萬科有意以帕爾迪作為標桿，理由是地域同樣遼闊、市場同樣高度分散(前五位房地產開發商只占全國房屋銷售總額的13%)的美國，與香港、新加坡和日本這樣的半島或海島型經濟體相比，很多方面都與中國內地市場特點更為貼近。同時，在跨地域經營、土地儲備方式、持續盈利能力、市場占有率、客戶細分及關系維護等諸多方面，帕爾迪都有良好表現。
萬科也處處透露出帕爾迪的氣息：堅持專業化住宅開發；高周轉率盈利模式；產品細分市場；堅守財務紀律--長期有息負債占資本的比例不超過40%，資產負債率不超過60%；以及積極并購策略實現更快、更大規模的擴張。
然而，帕爾迪在這輪金融危機中沒能夠延續保持了56年的盈利紀錄，其2008年的凈虧損達到14.7億美元。
標桿倒了，什么模式才更適合后"青春期"的萬科？
[!--empirenews.page--]
擺在郁亮面前的首要問題是，中國的土地市場和城市化進程的發展出現了調整，"幾十年的發展，中國城市化的步伐開始在一些城市出現放緩。"
"中國每個城市的情況都不一樣，呈現梯度發展的趨勢。"郁亮說，"在上海為中心的城市圈，蘇州體量不及上海，但是需求潛力大于上海，而無錫又比蘇州發展速度晚兩年，常州又比無錫再晚一到兩年。那么，萬科現在已經進入無錫，再進入常州就可以了。"
郁亮認為，住宅仍是主力產品，只是"有些地方可以繼續做住宅，有些地方適合做非住宅。不同城市所需要的產品業態不同，需要制定不同的發展策略。"
要支撐業務發展的戰略轉向，萬科需要對管理架構進行相應的匹配。
"過去上下一體化的模式，也是萬科提出的，規模擴大以后，新架構的形成難度更大一些。"郁亮提出的新管理模式為："萬科集團總部和區域總部之間的業務不重疊，區域管理的事務集團不參與，集團管理的事務區域就不插手。"
調整后的架構使萬科的區域總部有了更大的決策權，集團總部不再是萬科發出指令的唯一聲音，"每個區域總部在當地都是一個能夠進前三名的公司。"
相對過去總部決策、區域執行的格局，郁亮將目前的架構比喻為一支球隊：集團總部管理土地儲備戰略、財務管理、融資和高層人員變動等重大事項，相當于"裁判員"；4個區域總部承擔了部分過去由集團總部擔任的職能，被賦予了一定的獨立性，例如如何取得土地，在哪些城市發展，區域開發的產品結構，以及區域內部的人事權，相當于"教練員"；剩下的一線"運動員"，負責具體項目的開發。
"一個區域總部管10個城市不成問題，今年開發范圍達到34個城市，年底可能會到40個城市。將人力資源分出去20%進入新的擴展區，這樣的話不致于失血。
同時，抽一些'血'出去，團隊會更為活躍，這樣才能解決進入更多城市、進入更多市場所帶來的壓力。"
萬科已開始使用這種方式布局，大舉進入二三線城市。"萬科是一片一片進去，例如進入無錫就會同時進入周邊地區。而大部分房地產企業都是一個點先介入，再慢慢輻射周邊區域。萬科確立了要在5年內進入70個城市的遠大目標，二三線戰略最為明朗。"招商證券房地產分析師賈祖國說。
與此同時，2009年萬科的管理費用和營業費用下降至15.1億元和14.4億元，下降幅度分別為18.63%和5.8%。管理費用、銷售費用合計占營業收入的比例同比降低26.9%，占營收比例為6%，盡管仍高于保利地產的4.5%，但控制費用開始初步取得成效。
郁亮表示，"1000億仍是萬科的目標，我們會在2014年之前達到。"為此，萬科已將2010年的開工面積上調到855萬平米。
[!--empirenews.page--]
商業地產誘惑
對于未來萬科的定位，郁亮并不認為"做專業的住宅開發商"的定位存在問題，因為這個市場的空間依然巨大。但時代在變，城市也在變，"現在土地出讓都配置有20%左右的商業，純住宅用地基本不可能。但我們仍會保證住宅是主流，非住宅主要是住宅中的配套，不做購物中心等專業的商業。"
此前，土地儲備中的商業地產一直是萬科最頭痛的問題之一。
為了"撇開"商業地產，2007年7月，萬科與Capita Land Retail Limited(凱德商用)簽署戰略合作大綱，擬就已開發、正在開發和未來的新項目中的商業地產與凱德商用合作。凱德商用負責提供萬科項目中商業地產部分的開發資金，并負責規劃設計、招商以及經營管理等工作。
但隨著萬科規模的擴大，合作模式已經解決不了問題。"我們無法再轉嫁給別人解決，因為沒有與萬科龐大規模能夠匹配的商業開發商，如果不能解決這個問題，住宅也做不好。"郁亮。
萬科不得不面對的是，綜合開發已成趨勢。保利、SOHO、雅居樂等紛紛進軍商業地產，金地集團已計劃在2010年投入20億元整合手中上百萬平米的商業地產資源。
"地產開發有三個階段，初級階段是住宅開發，第二個階段是商業開發，第三個階段是地產服務業。中國已經進入房地產發展的中期階段，商業地產的潛力會發揮出來。" 金地集團董事長凌克告訴《財經國家周刊》記者。
萬科仍在觀望，至少在短期內并未將商業地產作為重要的贏利點。"沒有成立專門的部門在做，而是在一線配備一些人員。"郁亮說，"萬科已經是全球最大的住宅開發商，難道再做一個全球最大的商業開發商么？"
北京萬科在2009年聘請了原新加坡凱德置地中國控股集團北京副總毛大慶為總經理，翻開毛大慶的履歷不難發現，毛一直致力于凱德置地旗下雅詩閣集團服務公寓在中國的開發和業務的拓展。這是一家主要從事服務式公寓管理的公司，以物業管理和服務為主。
"配套的社區商鋪，由于運營費用不高，物業管理費的收入就基本可以打平。所以，基本上風險不大。"仲量聯行商鋪部主管林世松分析，雖然風險不大，利潤也不高，約為5%左右，社區商業地產主要的目的還是在于提高住宅的銷售價格，"利潤來源從住宅中體現。"林世松認為，但如果涉及酒店，那就必須要專業團隊來管理。
據萬科內部人士的透露，僅在深圳，萬科將計劃3年內建成4個五星級酒店，而商業管理團隊也正在組建，但是并不設在總部而是由深圳公司負責建立。
"住宅與商業開發是兩個不同的領域，投資回報表現形式不一樣，投資者也不同；投資住宅是偏向風險高、收益也高的產品；而配置商業的投資者一般都是追求穩定回報，風險偏好低的投資者。兩種產品一般是由不同開發商來做。但在容積率高的國家和地區，會出現住宅和商業都做的開發商，中國符合這一特點，所以大批開發商都進入這場藍海競爭中。"金地集團總裁張華綱認為，"對復合型的開發商來說，ROE（投資收益率）必須面對一定的壓力。"
郁亮認為，萬科經過多年的積累，資產規模1376億元，"沉淀在手中20%比例的商業，我覺得可以承受。"
雖然郁亮稱20%是"拍腦袋拍出來的"，但其實籌謀已久，"一九的比例，我們覺得過于單??；三七顯然太多"。（記者 徐廣蓉）
