為了總結2012年中國外經貿領域的成功模式與經驗，國際商報社于2月1日召開“2012年度‘中國商務競爭新優勢’新春報告會”。其間，與會的企業決策者們就“海外營銷網絡，自建還是收購”“中小企業怎樣納入大型企業的價值鏈，抱團走出去”等議題暢談了各自的想法。

2月1日，在以“新思維打造新優勢新模式成就新價值”為主題的國際商報社“2012年度‘中國商務競爭新優勢’新春報告會”上，來自陶瓷、工程機械和軟件外包企業的負責人，在回顧、梳理各自海外營銷經驗的過程中，現場探尋了關于“海外營銷應遵循的模式和法則”“最好的購并時機是否是現在”等問題，甚至不避諱分享曾經在海外市場投資失利的經歷，以提醒更多中國企業。

金融危機后購并的最佳時機來了？

在討論以哪種方式進入國外市場最適宜之前，需要拎清的是，這個“最壞的時代”對于購并營銷網絡來說，是否是“最好的時代”？

福建佳美集團公司總經理陳志翰：金融危機后，來找佳美談的國外公司很多，談的無非是三個層面，合作、控股或者收購。與這些當地企業合作，資源是現成的，渠道也建好了，但佳美卻非常謹慎。出售的企業一定有自身的問題，要清楚收購企業的問題是否是自己可以解決的。對現在的中國企業來說資金不是問題，更大的問題是，接手后，品牌的維護、法律法規的熟悉、本土化的管理和融合，實際的風險可控比例有多大？看似遍地機會，但形勢不好的時候更要謹慎。

圣象集團有限公司海外業務總監黃新躍：

圣象的國際化戰略實施多年，真正的開始是在2008年年底。2009年，圣象控股了韓國和美國的兩家公司，進行了購并的嘗試，到目前為止還是比較成功的。前年年底，圣象又建立了歐洲總部，在香港建立了子公司。

但是，無論企業購并還是自建營銷網絡，“走出去”是為了什么？不是為購并而購并，不是為“走出去”而“走出去”。對目前的企業來說，最大的問題是人才儲備和對國際化大企業的管理經驗。早做準備，及時彌補。就算現在企業規模還不太大，小的購并和網絡建設時發現不了，將來在面對大規模購并的時候，這些問題會更突出。贏得更大的市場份額，是基于能力，量力而行的結果。

海外營銷網絡自建好還是收購好？

轟轟烈烈的跨國購并，能有多少企業玩得起？海外直接投資，法則要點又在哪？對于希望深度發掘國外市場的企業，哪種是學得會、吃得起的“海外營銷套餐”？

陳志翰：1998年，佳美在美國注冊了公司，但并沒有實際運營。出去時企業往往只看到訂單的差價、利潤的增長、客戶的開發，其實當地的法律制度有時是和貿易環境一樣需要很長時間來適應和熟悉。

考慮之后，佳美采取了“強弱合作”的方式來開發海外市場。因為陶瓷有許多細分市場，雖然佳美的一些客戶在行業中實力很強，但也不可能做到全面領先。現在，佳美與美國三大日用陶瓷供應商中的一家保持著非常好的合作關系，對方在日用陶瓷方面有很強的市場表現，希望在工藝上有所發展，這部分恰是佳美的強項，雙方在歐美市場上的“強弱合作”，使得佳美可以利用他們的銷售渠道開拓市場。

黃新躍：圣象的購并和自建是同時進行的。現在看來，購并和自建各有收獲。選擇自建還是購并主要看機遇，但更重要的是無論是購并還是自建，按照市場化的方式管理是最簡單的。

圣象的海外公司基本采用當地人才，在制度和產品層面也都盡量去適應當地環境，匹配得好才能成功。而在與原購并公司的思路與文化融合上，更需要求同存異。一開始母公司要包容，從長遠發展的角度去管理企業，反過來母公司對其影響力也在加大，才能最終達到多贏。

近兩年圣象海外公司盈利情況不錯，平時管理中圣象并沒有過多參與，更多的是支持。隨著這幾年經營過程中的了解加深，雙方默契度也越來越高。

國際化品牌如何建設？

金融危機的余火，正在慢煲著一鍋全球經濟萎靡的老湯。如何最大程度避免國外市場的拖累，加快國際化品牌的建設進程，企業心智和戰術的磨礪與提升至關重要。

陳志翰：我國陶瓷行業的品牌基本還只限于國內范疇，在國外建立受到認可的品牌任重道遠。目前世界經濟形勢紛繁復雜，對市場有精準的判斷才是企業的立足之本。不同的企業，有的專長是制造，有的是爭取訂單，如果能將不同長處的企業團結在一起，將中小企業納入大型企業的價值鏈，抱團“走出去”，對品牌國際化建設也是一種成功。

黃新躍：圣象會采購大量同行的產品，帶動他們一起“走出去”。然而無論走到哪，一家公司最主要的是要有其核心競爭優勢。不管國際化目標是如何定的，建立自己穩定可靠的營銷網絡和品牌是長期任務。同時，圣象也希望有更多同行“走出去”，提升海外市場對中國產品整體認可度。