中國日?qǐng)?bào)網(wǎng)環(huán)球在線消息：在德國，曾流傳一個(gè)笑話：什么地方男人都去，但從來不說？紅燈區(qū)。什么地方女人都去，但從來不說？阿爾迪。
據(jù)調(diào)查，89%的德國居民在阿爾迪超市購物，平均每2.5萬人口就配有一個(gè)阿爾迪超市；德國的食品消費(fèi)支出中，平均每4歐元就有1歐元進(jìn)了阿爾迪的錢袋。
阿爾迪超市(Aldi-Market)僅在德國就有4000多家，世界其他各國有6000多家分店，并以每周至少新開一家分店的速度在迅速擴(kuò)張。每年，阿爾迪銷售額達(dá)300多億歐元，它的擁有者——阿爾布萊希特兄弟倆的稅前收入達(dá)15億歐元之巨。
《福布斯》曾評(píng)價(jià)說，如果兄弟倆不是均已年過8旬，再過些年就會(huì)超過比爾·蓋茨成為世界首富。但這對(duì)富可敵國的兄弟倆，生活非常簡(jiǎn)樸，既無宮殿也沒豪宅，從不在社會(huì)名流聚會(huì)的場(chǎng)合露面，這令他們傳奇般的發(fā)跡史帶有一種神秘的色彩。
節(jié)儉成癖，隱居成謎
上世紀(jì)20年代初，阿爾布萊希特兄弟——卡爾和特奧，出生在德國北威州魯爾區(qū)艾森市的一個(gè)礦工家庭。他們自幼家境貧寒，在魯爾煤礦當(dāng)工人的父親早年因肺病失去了工作。為了維持家中生計(jì)，1913年，母親開了一間只有35平方米的小食品店。生活的窘迫使得兄弟倆十幾歲便結(jié)束了學(xué)業(yè)，早早走上謀生的道路。
不久，母親辭世，于是他們接管了母親留下的那間小食品店。簡(jiǎn)陋的店面沒有修繕，只是出售黃油和一些食品，勉強(qiáng)維持經(jīng)營。為吸引顧客，他們把黃油以當(dāng)時(shí)市場(chǎng)最低價(jià)出售。每天打烊后，再把沒賣完的黃油重新一桶桶地搬回地下室，因?yàn)樾值軅z舍不得花錢買冷藏柜。
生活上的阿爾布萊希特兄弟更是節(jié)儉成癖，尤其是弟弟特奧。
1971年11月29日，在回家路上，特奧被公司律師奧倫堡及其同伙克倫綁架。據(jù)克倫事后說，盡管奧倫堡向他形容過特奧的節(jié)儉，但當(dāng)他抓住這個(gè)身穿皺巴巴化纖西服、其貌不揚(yáng)的小老頭時(shí)，還是不大相信這就是身價(jià)上億的大富翁，要求特奧拿出身份證來確認(rèn)。在付出了創(chuàng)紀(jì)錄的700萬馬克贖金后，特奧恢復(fù)了自由。
被釋放后，特奧說：“我很健康，但我也很累，整個(gè)過程讓我失去了很多東西�！薄@是人們最后一次聽到阿爾布萊希特家族在公開場(chǎng)合發(fā)表評(píng)論。
現(xiàn)在的特奧住在布萊德市的一幢別墅里。據(jù)說，每走進(jìn)一間房間特奧會(huì)先把所有的燈都關(guān)上，看看光線如何，是不是真的有必要開燈。他擁有自己的高爾夫球場(chǎng)，那里還立著10個(gè)儲(chǔ)油罐，儲(chǔ)存了100萬升石油，以防油價(jià)上升。阿爾迪公司還留著印有德國4位數(shù)郵編的老信封，只要沒用完，特奧就不會(huì)浪費(fèi)，每次都劃掉舊郵編，然后在下面整齊地寫上現(xiàn)在使用的5位數(shù)郵編。更有趣的是，據(jù)說當(dāng)年綁架案過后，特奧要求將贖金作為虧損額以獲得相當(dāng)數(shù)目的政府免稅……
由于兄弟倆幾十年如一日從不接受任何采訪，過著近乎隱居般的生活，即使在網(wǎng)絡(luò)媒體高速發(fā)達(dá)的今天，也看不到有關(guān)這兄弟倆的只言片語。無論家族生意如何成功，除了當(dāng)年綁架案時(shí)特奧在媒體上露臉的那張相片，深居簡(jiǎn)出的阿爾布萊希特兄弟的私生活仍是德國最大的謎團(tuán)之一。阿爾迪集團(tuán)的前總經(jīng)理也只是粗略地向公眾描述他的兩位老板：“為人傳統(tǒng)、有禮、隨和，樂于助人”。只是從贖金的數(shù)量上，人們才知道兄弟倆靠廉價(jià)店賺了多少銀子。
在美國《福布斯》富人榜上，兄弟倆2002年至2004年，連續(xù)3年在世界巨富排名中蟬聯(lián)第三，位列歐洲首富。至今，這對(duì)兄弟知名度都不高，即使在家鄉(xiāng)德國，人們也只知道大名鼎鼎的廉價(jià)連鎖超市“阿爾迪”，卻不知道阿爾迪的老板姓甚名誰。
讓沃爾瑪敗走德國
比起阿爾布萊希特兄弟，阿爾迪卻無人不知，因?yàn)樗膬r(jià)廉。
原阿爾迪集團(tuán)負(fù)責(zé)人布蘭德斯出了一本書——《阿爾迪成就的11個(gè)秘密》。他總結(jié)道，其實(shí)所有的秘密加在一起，就一個(gè)詞：“簡(jiǎn)單”。但阿爾迪的經(jīng)營模式絕非簡(jiǎn)單二字可以概括的。
世界第一零售企業(yè)沃爾瑪敗走德國，最主要的原因是遇到一個(gè)非常強(qiáng)勁的對(duì)手——阿爾迪�？扇绻冒柕吓c沃爾瑪相比，那簡(jiǎn)直是小巫見大巫。沃爾瑪經(jīng)營5萬多種商品，而阿爾迪店內(nèi)卻只有700種商品；當(dāng)沃爾瑪在鋪天蓋地打廣告時(shí)，阿爾迪只在每個(gè)店鋪門口放個(gè)廣告牌而已；走進(jìn)沃爾瑪，會(huì)看到商品琳瑯滿目、擺放誘人，但是在阿爾迪，只是商品包裝拆開了而已，沒有更多店員整理貨架……
即使如此，阿爾迪連鎖超市單一商品年均銷售額達(dá)到3000萬歐元，與之相比，沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的1/20。阿爾迪是低價(jià)的同義詞，但絕不意味著劣質(zhì)，沒有過硬的質(zhì)量，阿爾迪不可能有今天。
第一家“真正意義上”的阿爾迪超市，1962年開在德國西部的多特蒙德市。店名Aldi是由姓氏阿爾布萊希特(Albrecht)和廉價(jià)(Discount)開頭的兩個(gè)字母組合而成。自此，阿爾迪被一分為二，哥哥卡爾掌管德國南部的阿爾迪集團(tuán)，日后逐步走向國際化；德國北部的阿爾迪公司歸弟弟特奧，特奧的兩個(gè)兒子雖然參與企業(yè)經(jīng)營，但重大決策至今仍由特奧本人操刀。
阿爾迪設(shè)有專門的采購公司，在全世界范圍內(nèi)尋找綜合成本最便宜的商品。由于采購量很大而且穩(wěn)定，歷來按時(shí)支付足額貨款，阿爾迪在供貨商那里有著良好的信譽(yù)。但阿爾迪對(duì)商品質(zhì)量要求很高，總是請(qǐng)第三方質(zhì)檢機(jī)構(gòu)抽查，如果評(píng)分不在“滿意”以上，商品就被立即清除出阿爾迪。
現(xiàn)在，阿爾迪與供應(yīng)商簽訂的每份合同金額都不少于50萬歐元，大部分合同期限是10年，實(shí)惠的進(jìn)貨價(jià)格得以長期保持。
供貨商圈內(nèi)流傳著這樣的話：爭(zhēng)奪阿爾迪的長期供貨合同，如同爭(zhēng)取德國足球甲級(jí)聯(lián)賽資格般艱難，被阿爾迪拋棄比被老婆背叛還慘。
“便宜”全給顧客占
隨著阿爾迪在商品質(zhì)量上的把關(guān)，它在德國人心目中的形象也逐漸改變。以前拎著阿爾迪的購物袋在大街上行走是件讓人丟面子的事。但現(xiàn)在，開著奔馳、寶馬到阿爾迪購物的也大有人在。據(jù)統(tǒng)計(jì)，過去的一年里，由于經(jīng)濟(jì)不景氣，德國很多公司的銷售和利潤紛紛縮水，阿爾迪的客戶卻增加了20%，銷售額增加了10%。
為了避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其低價(jià)出售名牌商品的抵制，阿爾迪采取自創(chuàng)品牌的做法：注冊(cè)自有商標(biāo)，然后委托名牌大廠生產(chǎn)。所以別看阿爾迪的商品便宜，那些商品背后藏著的經(jīng)常是名牌。據(jù)統(tǒng)計(jì)，60%的德國人在阿爾迪購買他們所需的電腦，它還是德國最大的紡織品和服裝供應(yīng)商。
除了“高質(zhì)低價(jià)”，阿爾迪經(jīng)營的另一個(gè)重要特點(diǎn)是，以人為本，關(guān)注所有消費(fèi)者的切身利益。
新產(chǎn)品接受訂貨后，首先要在部分商店進(jìn)行至少3個(gè)月的試銷，如果賣得不好，馬上取消訂單。同時(shí)，為了企業(yè)的形象，阿爾迪連外觀稍差的商品也不拿出擺放，像顧客挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天打烊后均作為垃圾倒掉。至于顧客對(duì)所購的商品不滿意，不用提出任何解釋，阿爾迪均予以退款或退貨。
阿爾迪還承諾，在原來價(jià)格水平上，只要成本下降，就會(huì)繼續(xù)對(duì)顧客讓利銷售。每次廠商降低供貨價(jià)格時(shí)，他們不等新貨上架，馬上更換原來的商品標(biāo)價(jià)。寧可承受存貨高價(jià)低賣的損失，也要讓利于客。
為了加快營業(yè)員的收銀速度，阿爾迪將原來標(biāo)為1.7歐元的商品改為1.5歐元，原來標(biāo)為1.4歐元的改為1.0歐元。表面上超市虧了，但實(shí)際上一方面加快了商店的銷售速度，一方面又以降價(jià)吸引了更多的顧客。
與其他商店不同，阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動(dòng)，諸如買一贈(zèng)一、多買多贈(zèng)、襪子論打、啤酒成箱促銷。因?yàn)檫@種看似實(shí)惠的促銷可能恰恰忽視了眾多的老齡消費(fèi)者及單身家庭的需求。所以阿爾迪盡量將商品按小包裝出售，但并不提高價(jià)格，這就兼顧了所有消費(fèi)者。
久而久之，公眾對(duì)阿爾迪的普遍印象自然是誠實(shí)公道、可信度高。
顛覆現(xiàn)代管理理論
對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理理論而言，阿爾迪扮演著顛覆者的角色。
阿爾迪有一個(gè)獨(dú)特的地方：它不設(shè)公關(guān)部，不做市場(chǎng)調(diào)查，不做年度規(guī)劃，廣告投入只占總營業(yè)額的0.3%。所謂廣告，就是超市每周印刷一期8開版的“阿爾迪信息報(bào)”，對(duì)下周將要上柜的廉價(jià)商品
“廣而告之”，放在超市入口處，讓顧客自行取用。
此外，每周一次在當(dāng)?shù)厝請(qǐng)?bào)上發(fā)布半版商品名錄。如果說有廣告語的話，就是在某些產(chǎn)品后面加注：本產(chǎn)品數(shù)量有限，欲購從速。結(jié)果，那些想買廉價(jià)商品的顧客天沒亮就在那看上去很簡(jiǎn)陋的購物大廳前排長隊(duì)。這種把節(jié)約的廣告成本讓利顧客的做法，實(shí)際促成了商品銷量的增長。
如何對(duì)龐大的分店系統(tǒng)進(jìn)行管理是連鎖業(yè)的大難題。為了加強(qiáng)管理，阿爾迪設(shè)立了阿爾迪南部集團(tuán)及阿爾迪北部集團(tuán)。南部集團(tuán)負(fù)責(zé)德國西部、南部、奧地利及美國、英國等英語國家的分店；北部集團(tuán)則負(fù)責(zé)德國北部、東部及歐洲大陸其他國家的分店。為適應(yīng)不同地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣，提高管理效能，阿爾迪成立了許多法律上相互獨(dú)立的地區(qū)分公司，每個(gè)地區(qū)分公司設(shè)有五個(gè)部門：采購、銷售、管理、物流、新店發(fā)展。為了激勵(lì)員工的積極性，阿爾迪所有部門包括分店店長等負(fù)責(zé)人都不從外部聘請(qǐng)，只從本公司選拔。由于人員結(jié)構(gòu)精干，員工只要努力工作，且有較強(qiáng)的工作能力，往往很快能得到提拔。
阿爾迪的員工素質(zhì)普遍令人稱道。他們的工資收入不低，但對(duì)他們的要求更高。幾年前，阿爾迪仍拒絕電子掃描條形碼。收銀員必須對(duì)每一樣貨物的價(jià)格倒背如流，收款不用自動(dòng)收款機(jī)，但速度甚至比自動(dòng)收款機(jī)還要快。常常是你剛把一大堆東西擺上輸送帶，還沒掏出錢包，收銀員已經(jīng)算好了賬。
如此高的工作效率來自于阿爾迪獨(dú)特的獎(jiǎng)勵(lì)制度。員工每月獎(jiǎng)金數(shù)目隨著每人月營業(yè)額增長，如每月5萬歐元的營業(yè)額，可提取3‰的獎(jiǎng)金，即150歐元；如果每月10萬歐元的營業(yè)額，可提取3.3‰的獎(jiǎng)金，即330歐元，如此遞增，多勞多得。
每天，阿爾迪售出德國38%的罐頭、蔬菜；32%的啤酒、牛奶；27%的瓶醋、色拉油等制品。阿爾布萊希特兄弟倆要?jiǎng)佑?000多輛特制貨車，將4萬多噸的食品運(yùn)往國內(nèi)各分銷店。
在德國所有連鎖店中，阿爾迪的贏利能力是最強(qiáng)的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，德國一般商業(yè)企業(yè)的銷售利潤率為0.5%—1.5%，但阿爾迪的銷售利潤率卻接近3%。較高的利潤表明，阿爾迪在實(shí)行低價(jià)策略的同時(shí)賺得了豐厚的利潤，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣了高價(jià)卻只得到了微薄的回報(bào)。
擊敗沃爾瑪之后，這個(gè)“貧民店”才露出廬山真面目，步入耄耋之年的阿爾布萊希特兄弟逐漸顯現(xiàn)出德國零售業(yè)霸主的形象。