4月1日，中糧福臨門大廈會議室內(nèi)，一向低調(diào)的中國食品有限公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理欒秀菊女士，直面媒體質(zhì)疑。

2012，整合元年的中國食品，恰逢宏觀經(jīng)濟(jì)大勢走低，這一年的成績單有亮點(diǎn)，也有很多可以改進(jìn)的空間。對欒秀菊等公司高管來說，只有銳意改革才能讓中國食品煥發(fā)青春，并插上騰飛的翅膀。而改革的代價(jià)是，當(dāng)下公司管理層不得不面對一些人的懷疑、甚至冷嘲熱諷。

網(wǎng)羅各方人才， 啟動結(jié)構(gòu)變革

“事實(shí)上，中糧現(xiàn)在已經(jīng)沒有什么壟斷的渠道和業(yè)務(wù)了，”欒秀菊和她的管理團(tuán)隊(duì)在幾年前就看到了轉(zhuǎn)型的方向——必須做自己的品牌。然而，說易行難，方向雖然看清了，但要從原有的貿(mào)易體系轉(zhuǎn)型為市場體系，從原有的政策導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者導(dǎo)向談何容易。

中國食品是中糧集團(tuán)旗下在香港聯(lián)合交易所主板上市的品牌食品公司。作為中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈的重要和戰(zhàn)略出口，也是基于全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，中糧集團(tuán)對于中國食品的定位就是把中國食品未來做成整個中糧集團(tuán)快銷品銷售出口終端平臺。

“首先，我們要論證好改革的方向和實(shí)施步驟，這個工作是在2011年度去完成的。第二步驟是根據(jù)論證和設(shè)定的目標(biāo)，去把體系和團(tuán)隊(duì)搭建好，這個基本上是我們2012年做的。在搭建好的基礎(chǔ)上，怎么樣進(jìn)一步的透過運(yùn)營，能夠進(jìn)一步的完善它，我相信這是我們2013年要做的工作。我相信透過2011年的準(zhǔn)備，2012年的實(shí)施，2013年的完善，相信這種整合平臺的效果會在2014年有明顯的顯現(xiàn)，這是我對不同階段的看法，”欒說。

欒所說的團(tuán)隊(duì)搭建投入可謂大手筆，目前，中國食品的業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人基本上都來自寶潔、可口可樂、雀巢的前管理人才。有了人才基礎(chǔ)，中國食品從2012年初開始整合的核心內(nèi)容就是取消原有的事業(yè)部體制，將全國市場分成了京津冀、上海、東北、華北、華東、華中、華南、西南、西北等九個大區(qū)，并再此基礎(chǔ)上形成東南西北四個管理中心。在這次重組中，中糧酒業(yè)這個曾經(jīng)獨(dú)立運(yùn)作的酒業(yè)板塊并入到中國食品中。原先的中糧酒業(yè)高管，也分散到中國食品各個跨行業(yè)綜合部門。

這樣大的變革必然會觸動一些人的既得利益。目前，中國食品面對的最大質(zhì)疑都圍繞著經(jīng)銷商，欒總透露，在經(jīng)銷商調(diào)整層面必然要優(yōu)勝劣汰。

調(diào)整經(jīng)銷商策略，堅(jiān)定扁平化管理

“首先，渠道永遠(yuǎn)都是在不斷完善的，在一定的時間周期中都會做渠道模式的調(diào)整。比如我工作過的寶潔工作，從1992年開始面對全國銷售，經(jīng)歷五到六年的模式的調(diào)整。你可以了解寶潔公司有很多渠道的版本，都在不斷的進(jìn)行調(diào)整，所以渠道的調(diào)整是一個不斷完善的過程。”面對近日一些媒體對于中國食品對于渠道調(diào)整的種種質(zhì)疑，中國食品銷售運(yùn)營部總經(jīng)理劉淼告訴記者：“2012年我們在中國食品的主要改革，新一點(diǎn)的內(nèi)容，就是我們以前是每個品類單獨(dú)的銷售團(tuán)隊(duì)，單獨(dú)的渠道發(fā)展的策略，但是2012年我們做了整合，在這些業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中，在后臺的決策中進(jìn)行整合，比如關(guān)注我關(guān)注所有的銷售業(yè)務(wù)，但是真正面對客戶的團(tuán)隊(duì)，比如我們有一個團(tuán)隊(duì)是面對酒類經(jīng)銷商的，所以是合理的，漸進(jìn)的推進(jìn)過程。”

此外，在渠道的整合過程中，中國食品涉及到幾個品類，著重點(diǎn)是不一樣的。“比如酒品類來講，我們是以工廠的產(chǎn)品線為單位來布局經(jīng)銷商，我們在2012年中，傳統(tǒng)酒的客戶，我們采取的策略是繼續(xù)維持和保持，我們從三年前推出桑干，兩年前推出天賦，今年推出長城經(jīng)典，這是我們新的產(chǎn)品線，對于這些產(chǎn)品線是采取以城市為單位的扁平化的管理辦法，這是相對我們傳統(tǒng)的布局方法是不太一樣的，這是我們的變化，是基于我們對于葡萄酒的發(fā)展，對于本身企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，以及我們對于未來的判斷進(jìn)行的調(diào)整”劉淼說。而對于五谷道場和悅活，中國食品則采取的是區(qū)域聚焦的方法，“我們一些產(chǎn)品的研發(fā)工作，產(chǎn)品的梳理工作還沒有完成，不能盲目的擴(kuò)散到全國，我們進(jìn)行了策略調(diào)整，”劉淼說。

擺在中國食品人前的三件事：產(chǎn)品、品牌、渠道

采訪中，欒秀菊告訴記者2013年對于中國食品有限公司重要的三件事是產(chǎn)品、品牌、渠道。盡管網(wǎng)絡(luò)了世界頂尖級企業(yè)的消費(fèi)品管理人才，但是欒秀菊還是覺得2013年面臨的一個最大挑戰(zhàn)是團(tuán)隊(duì)，“我的團(tuán)隊(duì)過往的經(jīng)驗(yàn)并不是那么整齊，如何很快的打造好，建設(shè)好，這是我們面臨的一個挑戰(zhàn)。既有中糧土生土長培養(yǎng)出來的，也有我們在外面著名企業(yè)請來的人才，希望能讓我們整體團(tuán)隊(duì)的管理能力盡快的建立起來”。第二個挑戰(zhàn)恐怕就是渠道和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。“我們從過往的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，或者是產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)，怎么樣能夠過度到我所希望建成的產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)，在市場上完全實(shí)現(xiàn)。我記得李克強(qiáng)總理在第一次記者招待會上也講了，觸動利益比觸動靈魂更難，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步改善是挑戰(zhàn)蠻大的，相信只要我們的方向是對的，一步一步是可以實(shí)現(xiàn)這樣一個目標(biāo)，這兩個是我比較大的挑戰(zhàn)。”

“對于產(chǎn)品，在我們的各個品類中，除了飲料業(yè)務(wù)相對比較成熟之外，其他的明星產(chǎn)品怎么去打造?是我目前思考的問題。在葡萄酒的領(lǐng)域里面，如何打造成單只銷售額可以超過10億這樣一個明星產(chǎn)品。在休閑領(lǐng)域里面，在目前的業(yè)務(wù)規(guī)模下如何把明星產(chǎn)品培養(yǎng)起來，首先要做的是在不同品類里面，首先把產(chǎn)品率做好，把明星產(chǎn)品打造好。第二就是品牌，長城葡萄酒從銷量本身來講，我們市場份額還是第一的，有一個市場基礎(chǔ)，但是并沒有給我們帶來第一的利潤，所以怎么樣透過這種品牌建設(shè)的提升，能夠改善我的利潤率。廚房食品，我們今天從市場份額來講是排名第二，盡管我們在提升，但是和第一還是有距離的，怎么去縮短這樣的距離，這是在品牌方面。第三是網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)里面，油，廚房食品，休閑，按照目前的方向和節(jié)奏去發(fā)展，2012年度、2013年度增長到50萬家，一步一步來做。對于葡萄酒的品類，可能挑戰(zhàn)更大一點(diǎn)，在渠道方面，我們既定的方向是戰(zhàn)略產(chǎn)品線是扁平化的經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，我們堅(jiān)持下去并實(shí)現(xiàn)它，這是2013年度的重點(diǎn)。”