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正如中國的其它假期一樣，中國的農(nóng)歷新年通常不是一個新聞爆料期。然而，這一次的新年，對于家樂福可能不同。當(dāng)中國顧客在新年前夕忙于采購之時，他們發(fā)現(xiàn)在家樂福購買的促銷商品的實(shí)際售價比標(biāo)價要高。幾乎是一夜之間，這家全球第二大零售商發(fā)現(xiàn)自己的名字出現(xiàn)在了中國各大媒體的頭條新聞中。這些新聞還不止于虛假標(biāo)價事件。與其供應(yīng)商之一，臺灣頂新國際集團(tuán)的康師傅方便面在合同談判方面所爆發(fā)的矛盾更加重了公眾對這家法國零售商的注意力。雖然中國政府以史無前例的高額罰款讓價格事件告一段落，但家樂福和本土供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系卻遠(yuǎn)未結(jié)束。

無論是好是壞，家樂福在中國市場并不孤獨(dú)。對于逐鹿中原的西方零售企業(yè)而言，今年是個艱難的開始。家得寶，美國知名家居建材零售企業(yè)在今年1月底宣布關(guān)閉其在北京地區(qū)的最后一家門店，使得其在中國市場的門店在5年內(nèi)減少到了七家。3月初，美國玩具制造商美泰宣布關(guān)閉其不斷虧損的上海芭比娃娃旗艦店，而兩年前名人薈萃的開張剪彩儀式的熠熠星光仍在公眾記憶中閃耀。同時，美國電器零售商百思買在2月下旬宣布關(guān)閉門店，遣散員工，其在中國的發(fā)展戰(zhàn)略折戟沉沙。

和這些跨國公司一樣，家樂福的中國業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是其全球市場戰(zhàn)略的一部分。在2009年實(shí)施集團(tuán)業(yè)務(wù)重組和在2010年受到兩次利潤指標(biāo)警告之間，家樂福的法國總部在不同的新興市場實(shí)施了不同的戰(zhàn)略，比如全面撤出俄羅斯市場，在泰國分離其折扣店DIA，出售其他資產(chǎn)，以及擴(kuò)大其中國業(yè)務(wù)。目前中國市場的年收入為50億歐元（約合70億美元），集團(tuán)年度總收入為900億歐元。中國是家樂福在西歐以外的最大市場，同時家樂福不斷在中國擴(kuò)張，最新的一家門店于去年底在中國東北的沈陽開張。

毋庸置疑，中國零售業(yè)市場激戰(zhàn)正酣。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的報告顯示，中國本土的百聯(lián)集團(tuán)在快速消費(fèi)品零售行業(yè)中位居榜首。在中國市場的外資零售企業(yè)中，總部位于臺灣，大股東為法國零售商歐尚集團(tuán)的大潤發(fā)獨(dú)占鰲頭，家樂福排名第二，而沃爾瑪則緊隨其后。

強(qiáng)勢零售商vs.弱勢供貨商

零售商和供貨商之間“你死我活”的關(guān)系，是家樂福與康師傅最近這場爭斗的核心。部分原因在于不平衡的行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。商務(wù)部發(fā)言人在一次記者招待會上表示，“零供關(guān)系問題的核心就是中國制造業(yè)發(fā)達(dá)，服務(wù)業(yè)落后，造成了供貨商有求于大型零售商。”這種狀況給零售商帶來了巨大的談判優(yōu)勢，即便它們面對的是大型供應(yīng)商。但這并不意味著零售商的日子很好過。為了達(dá)成總部下達(dá)的利潤指標(biāo)，大型本土或外資零售企業(yè)均被指責(zé)為壓榨，甚至是欺凌供應(yīng)商，比如公開的爭執(zhí)，拖延貨款，或是逐步提升各項(xiàng)費(fèi)用和銷售提成比例。

零售商和供應(yīng)商之間的矛盾并不是什么新鮮事，但這種矛盾正在激化。據(jù)管理咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫公司的估算，目前，供貨商支付的銷售回扣總計達(dá)到了全部銷售額的10%到15%，而在20年前，這一費(fèi)率只有4%。而家樂福的一家長期供貨商表示，2010年家樂福的銷售返點(diǎn)上漲到了21%，這將小供應(yīng)商逼到了死角。“當(dāng)家樂福要求更高的傭金時，只有大生產(chǎn)商才敢強(qiáng)硬地停止供貨。像我們這種小供貨商，只能遵從它們的要求。”

但是，銷售返點(diǎn)，還只是供貨商需要支付的費(fèi)用中的一部分。供應(yīng)商還必須支付其他服務(wù)費(fèi)用，包括暗地里進(jìn)行的回扣。北京代理商協(xié)會——一個代表代理商利益的團(tuán)體——的代表姚文華談到，和銷售返點(diǎn)，這部分在供貨合同中有明確規(guī)定的費(fèi)用不同，還有一部分服務(wù)費(fèi)用是在合同里沒有規(guī)定，而是依照各門店的標(biāo)準(zhǔn)和要求執(zhí)行的。比如，希望自己的產(chǎn)品擺上顯著位置的供應(yīng)商，通常都會支付促銷費(fèi)或陳列費(fèi)。另一位供貨商表示，維護(hù)與家樂福之間關(guān)系的實(shí)際成本非常高，全部費(fèi)用往往會高達(dá)銷售額的30%，使得供應(yīng)商很難持續(xù)運(yùn)營。

如果這一沖突事件發(fā)生在過去的某個時期，可能不會受到如此多的注意。畢竟，正如分析人士所提到的，對于一家強(qiáng)勢零售商而言，失去一家供應(yīng)商不足掛齒，因?yàn)橛懈嗟母偁幷吲抨?duì)等著進(jìn)入家樂福的大門。而且，“零售商和供貨商之間的這種沖突一直都存在。”零售業(yè)資深顧問、深圳的逸馬管理顧問有限公司董事長馬瑞光談到，最近的沖突之所以白熱化，有一個原因是每年的3月和四月是雙方重新談判合同的時期，雙方都想在此期間給對方施加壓力以獲得談判優(yōu)勢。

清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院的市場學(xué)教授、中國零售業(yè)研究中心主任李飛表示，“中國的超市零售商在傳統(tǒng)上就是通過向供應(yīng)商收取進(jìn)店費(fèi)、陳列費(fèi)、促銷費(fèi)和年度銷售返利來掙錢的。換句話說，從傳統(tǒng)上而言，中國的零售商沒有，而且也無法通過提供增值服務(wù)和在商品上加價來賺錢。”

但是，家樂福與康師傅，以及中國國內(nèi)知名企業(yè)如中糧集團(tuán)和九三糧油等供貨商之間在近期爆發(fā)的高調(diào)沖突也從另一個側(cè)面反映出零售商-供應(yīng)商關(guān)系之間微妙的變化。

家樂福的改革

當(dāng)家樂福在這次虛假價格標(biāo)簽事件中成為首當(dāng)其沖的被曝光對象時，中國的其他零售商是否可以保證他們的顧客不會受到如此的“禮遇”呢？

也許吧。但是，業(yè)內(nèi)人士表示虛假標(biāo)價是中國零售市場中存在的一種普遍手段。“盡管任何零售商都不應(yīng)該這樣做，”沃頓商學(xué)院市場學(xué)教授張忠（Z. John Zhang）表示，家樂福和沃爾瑪顯然不是僅有的兩家出現(xiàn)虛假標(biāo)價的零售企業(yè)，而且他們的問題未必是最嚴(yán)重的。”

1月26日，中國發(fā)展和改革委員會宣布，因其虛假標(biāo)價等行為，家樂福和沃爾瑪?shù)拿考疫`規(guī)門店均被課以50萬人民幣的罰款，兩家公司共有19家商店被罰，罰款總額達(dá)950萬元，是有史以來零售企業(yè)所遭遇的最高罰款金額。

兩家企業(yè)都在隨后公開承認(rèn)了行為不當(dāng)，并向消費(fèi)者道歉。報道稱家樂福宣布將在廣州一家門店建立“價格中心”以對門店內(nèi)的價格事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)管，并有可能將此模式推廣到其他門店。同時，家樂福還將引進(jìn)價格管理作為衡量管理者的業(yè)績指標(biāo)。

價格事件也反應(yīng)出這家跨國公司在更大范圍內(nèi)的公司治理和管理問題：在中國這一地域廣闊且變化迅猛的市場中，總部究竟應(yīng)該給予各門店管理者以多大的權(quán)力？這是自2006年任職家樂福中國區(qū)總裁之后，一直困擾羅國偉（Eric Legros）的難題。和其前任的策略不同，羅國偉一直在控制及縮減地區(qū)和單店的自主權(quán)，即使這意味著對收入增長的影響，以及引起若干位店長相繼辭職。

“之前，家樂福一家門店的店長有權(quán)在自己的商店內(nèi)促銷某種產(chǎn)品，也有權(quán)為某種產(chǎn)品定價，要想讓一家門店比其對手更具競爭力，這種舉措是必要的。”一位在去年辭職的家樂福前任門店經(jīng)理談到。但是，羅國偉也一定知曉，給予門店經(jīng)理以廣泛權(quán)力同時也意味著給予他們機(jī)會以收取賄賂和其他回扣，使得店長的實(shí)際收入能夠雙倍，甚至三倍于他們的公開收入。

這是一項(xiàng)棘手的平衡。“家樂福和供應(yīng)商的沖突以及虛假標(biāo)價事件也是零售業(yè)為博取對價格高度敏感的中國顧客歡心的結(jié)果，”清華大學(xué)的李飛說道，“在這種激烈的競爭環(huán)境下，所有的零售商都希望能夠降低價格，并且把成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，這正是家樂福最近這些危機(jī)背后的原因。然而，任何一家零售企業(yè)，都有責(zé)任向顧客提供優(yōu)質(zhì)的商品和誠實(shí)的價格，否則只會面臨困境。”

中國市場的挑戰(zhàn)

如何贏得中國顧客的心是一個對國外零售商來說頗感困惑的課題。百思買就是一個最好的例證。這家2010財年收入為497億美元的全球電器零售巨頭在中國市場的發(fā)展步伐之慢令人爭議。在中國市場引進(jìn)百思買品牌五年之后，它只開張了九家門店，而最近又宣布全部關(guān)閉這些門店。當(dāng)然這并不意味著百思買放棄中國市場，公司宣布將在2012年之前將其收購的一家地方性電器連鎖零售商五星電器公司新開張50家門店。

然而百思買的舉動引發(fā)了零售業(yè)觀察人士的思考。“在我看來，百思買進(jìn)入中國市場所采用的模式，與其在美國采用的模式上沒有什么不同，這么做是很有問題的。”沃頓商學(xué)院杰伊·貝克零售業(yè)研究中心（Jay H. Baker Retailing Center）主任、市場學(xué)教授芭芭拉·卡恩（Barbara Kahn）談到，“首先，雖然這個品牌在美國具有特定的意義，可在中國并不知名；其次，中國電器銷售行業(yè)的競爭狀況，也與美國不同。在中國，電器銷售市場是分散化的，有很多街頭的小型夫妻店也銷售電器。”

沃頓的張忠也認(rèn)為中國零售業(yè)的競爭形態(tài)對百思買所遭遇的困境大有影響。“中國零售店的開店密度比在美國高的多，這也是為什么百思買模式無法運(yùn)作的原因之一。在中國，在同一地點(diǎn)有可能有三家大型電器零售商比肩而立，矗立在街道的兩面，相互爭奪顧客。”

行業(yè)觀察人士普遍認(rèn)為，百思買依靠自己訓(xùn)練有素的銷售人員、提供強(qiáng)大的售后支持以及高層次的購物氛圍，來爭取更高的產(chǎn)品售價的模式在中國是行不通的。在消費(fèi)者對價格極為敏感、零售店鱗次櫛比的中國市場，這種策略并不奏效，因?yàn)楹芏嘞M(fèi)者會在百思買的貨架上瀏覽和體驗(yàn)商品，之后去隔壁價格更便宜的零售店那里購買產(chǎn)品。

百思買在運(yùn)營方式和成本結(jié)構(gòu)上和對手相比也處于劣勢。百思買利用自有資金從供應(yīng)商那里買斷產(chǎn)品，而其競爭對手國美電器和蘇寧電器則均采用地產(chǎn)租賃模式。在這種模式中，零售商并不采購商品，而是從供應(yīng)商那里收取租金，并收取一定百分比的銷售收入。此外，百思買還自己聘用促銷人員，從而使運(yùn)營成本更高，而國美和蘇寧則部分依靠其供應(yīng)商提供的銷售人員。

“百思買的經(jīng)營模式——自行采購全部產(chǎn)品，并通過提供增值服務(wù)來從產(chǎn)品加價上盈利的模式——目前無法滿足消費(fèi)者的需要，”李飛教授談到，“中國現(xiàn)在的消費(fèi)者并不愿意為電器產(chǎn)品的服務(wù)和令人愉悅的購物環(huán)境掏錢。我們的研究表明，在電器商店中，影響消費(fèi)者購買決定的最重要因素就是產(chǎn)品價格，服務(wù)則排在其次。”

家樂福，百思買和其他跨國連鎖零售企業(yè)在中國還面臨另一個障礙：公共關(guān)系管理。家樂福在2008年奧運(yùn)火炬手在法國遭襲事件之后已經(jīng)遭遇過一次全國范圍內(nèi)的公關(guān)危機(jī)。李飛表示，“家樂福在中國只重視與政府、行業(yè)協(xié)會搞好關(guān)系，卻不會與媒體、學(xué)者和顧客進(jìn)行有效的溝通，甚至在危機(jī)發(fā)生之后拒絕采訪，也不召開新聞發(fā)布會，處理危機(jī)的速度極慢。這種狀況極有可能斷送了他們在中國發(fā)展的大好時機(jī)。”

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（來源：沃頓知識在線 編輯：崔旭燕）