李經(jīng)緯時(shí)代：
極盛到極衰的警醒
上世紀(jì)八十年代末到九十年代初，“健力寶”風(fēng)靡中國(guó)城鄉(xiāng)，譜寫(xiě)出中國(guó)飲料之王的傳奇。而李經(jīng)緯，則是這傳奇的締造者，開(kāi)啟了健力寶的崛起時(shí)代。
1983年，時(shí)任三水酒廠廠長(zhǎng)的李經(jīng)緯，無(wú)意中得知廣東體育科學(xué)研究所研發(fā)出一種能消運(yùn)動(dòng)疲勞的飲品，但由于滋味如同藥水難以下咽，沒(méi)有廠家愿意生產(chǎn)，便主動(dòng)找上門(mén)去要求合作。
當(dāng)年8月，李經(jīng)緯和研究員歐陽(yáng)孝“風(fēng)云際會(huì)”。在歐陽(yáng)孝配方的基礎(chǔ)上，歷經(jīng)128次反復(fù)試驗(yàn)，酒廠終于成功“做”出了飲料。
“健力寶”——中國(guó)首罐含堿性電解質(zhì)的運(yùn)動(dòng)飲料由此誕生。
1984年的三水酒廠，一年利潤(rùn)不過(guò)幾萬(wàn)元，李經(jīng)緯卻把目光直接盯向了8月在美國(guó)洛杉磯舉辦的第23屆奧運(yùn)會(huì)。8月7日的女排決賽上，被譽(yù)為“東方魔女”的中國(guó)女排姑娘直落三局，擊敗東道主美國(guó)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了“三連冠”。這原本與健力寶毫不相關(guān)的幸事，卻戲劇般地成就了“魔水”傳奇的開(kāi)始。
《東京新聞》的記者有賀不經(jīng)意發(fā)現(xiàn)，中國(guó)女排選手在比賽中一直在喝一種從沒(méi)看見(jiàn)過(guò)的飲料，便信手寫(xiě)了一篇花邊新聞《靠“魔水”快速進(jìn)擊？》。隨后，這條新聞?dòng)直灰晃浑S團(tuán)采訪的《羊城晚報(bào)》記者改寫(xiě)成《“中國(guó)魔水”風(fēng)靡洛杉磯》，并被廣泛轉(zhuǎn)載。
健力寶一夜成名，企業(yè)發(fā)展也迎來(lái)爆發(fā)期。1984年，健力寶的年銷售額為345萬(wàn)元，第二年就飛躥到1650萬(wàn)元，再一年達(dá)到1.3億元，此后15年間，它一直是“民族飲料第一品牌”。
1990年的北京亞運(yùn)會(huì)，是健力寶發(fā)展史上的另一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。李經(jīng)緯擲出了令人震驚的1600萬(wàn)元高額贊助費(fèi)，卻一轉(zhuǎn)身在當(dāng)年10月的秋季糖酒會(huì)上捧回了7.5億元訂單。這一年，健力寶完成了原始積累期，開(kāi)始迎來(lái)騰飛的7年黃金時(shí)段。
1994年，健力寶銷售額超過(guò)18億元，到1997年，健力寶集團(tuán)的年銷售額一舉突破了50億元，舉目國(guó)內(nèi)，無(wú)人可及。同年4月，健力寶獲得國(guó)家第一批“中國(guó)馳名商標(biāo)”稱號(hào)。8月，中國(guó)飲料協(xié)會(huì)公布行業(yè)數(shù)據(jù)，健力寶在產(chǎn)量、總產(chǎn)值、銷售收入和稅利四項(xiàng)均在飲料企業(yè)中排名第一。
健力寶達(dá)到了歷史的鼎盛高峰，然而危機(jī)已經(jīng)悄悄來(lái)臨。
飛速發(fā)展的健力寶，將“民族情結(jié)”發(fā)揮到了極致，擎起了“抗擊兩樂(lè)”的大旗。雖然始終將百事可樂(lè)和可口可樂(lè)作為市場(chǎng)上的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但健力寶卻從來(lái)沒(méi)有因此而制訂過(guò)任何一個(gè)直接針對(duì)“兩樂(lè)”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。包括1994年健力寶大舉“殺入”可口可樂(lè)老家美國(guó)時(shí)，也不過(guò)是雷聲大，雨點(diǎn)小。結(jié)果是，美國(guó)超市里根本看不見(jiàn)健力寶的身影，看得見(jiàn)的，只有健力寶花500萬(wàn)美元在帝國(guó)大廈買(mǎi)下的一層辦公樓。
1997年，飲料行業(yè)風(fēng)云突變，“兩樂(lè)”分別從南北兩側(cè)通過(guò)攻占沿海地區(qū)和大都市向中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行“包抄”。在“兩樂(lè)”的凌厲攻勢(shì)下，健力寶節(jié)節(jié)敗退，大連的大片市場(chǎng)失守，整個(gè)集團(tuán)遭遇重創(chuàng)。
從1997年開(kāi)始，健力寶的銷量開(kāi)始以每年七八萬(wàn)噸的速度持續(xù)下降。到1998年，“兩樂(lè)”占據(jù)了中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)的半壁江山，2001年，“兩樂(lè)”及其旗下其它品牌已經(jīng)占據(jù)中國(guó)碳酸飲料70％的市場(chǎng)，而健力寶的市場(chǎng)占有率縮到了不到3％。
在與“兩樂(lè)”的對(duì)抗中敗下陣來(lái)之后，健力寶仍沒(méi)能正視中國(guó)的飲料市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始細(xì)分的現(xiàn)實(shí)，始終固守大眾化、多元化的營(yíng)銷戰(zhàn)略。健力寶與不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼服務(wù)、拼廣告、拼價(jià)格、拼產(chǎn)品，四面出擊地推行著多元化擴(kuò)張，加劇了健力寶的衰落。
同時(shí)，企業(yè)內(nèi)一直存在的體制和管理混亂也開(kāi)始凸現(xiàn)。
1986年，健力寶首次改制后，股權(quán)架構(gòu)成為：廣東健力寶飲料廠占健力寶集團(tuán)公司的60%股權(quán)，澳門(mén)南粵集團(tuán)有限公司占10%，香港順明企業(yè)有限公司占5%，而廣信企業(yè)發(fā)展公司占15%。就這樣，健力寶成了一個(gè)獨(dú)特的外資型國(guó)企。在當(dāng)時(shí)全國(guó)大部分企業(yè)還在討論“廠長(zhǎng)大還是書(shū)記大”的時(shí)候，集廠長(zhǎng)、書(shū)記、工會(huì)主席于一身的李經(jīng)緯，已實(shí)現(xiàn)了自主經(jīng)營(yíng)的“廠長(zhǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)制”。
三水市政府一位相關(guān)人士對(duì)《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》如是評(píng)價(jià)李經(jīng)緯的管理團(tuán)隊(duì)：過(guò)早的施行“廠長(zhǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)制”，有了大權(quán)，但缺少制度的約束，必然導(dǎo)致混亂。
據(jù)知情人士介紹，此后，當(dāng)時(shí)的三水市為了完成就業(yè)率，又提出一項(xiàng)要求：健力寶的員工必須保證三水人占到45%的比例。
這位知情人士告訴記者：“政府在企業(yè)安插人事的結(jié)果是，很多有裙帶關(guān)系的當(dāng)?shù)厝顺闪私×毜闹饕?、高層骨干，這導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理隊(duì)伍老化，人情代替制度，管理異常混亂?！?/p>
1997年，38層高的健力寶大廈在廣州落成，公司資金旋即“斷奶”。“8個(gè)億啊，把公司的流動(dòng)資金都抽干了，連員工工資也發(fā)不出來(lái)?！倍罱?jīng)緯對(duì)其團(tuán)隊(duì)的“承諾”也很難再兌現(xiàn)，空頭支票越開(kāi)越多，“江山”便開(kāi)始動(dòng)搖了。“包括后來(lái)翻出來(lái)的各種經(jīng)濟(jì)案件，其實(shí)都是內(nèi)部舉報(bào)的。”上述人士向《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》回憶說(shuō)。
終于，在2001年，健力寶的“好日子”過(guò)到了頭。健力寶銷量直線下滑，員工工資發(fā)不出，銀行上門(mén)催債，健力寶在內(nèi)憂外患的雙重夾擊中已是“風(fēng)雨飄搖”。
改制，成了健力寶的出路。
