回歸“起點(diǎn)”：重做運(yùn)動(dòng)飲料
久病的健力寶，要快速恢復(fù)健康，對(duì)任何職業(yè)經(jīng)理人都是巨大挑戰(zhàn)。曾在統(tǒng)一集團(tuán)分區(qū)擔(dān)任總經(jīng)理的吳福章和李文杰，在先后走上健力寶貿(mào)易公司總經(jīng)理位置的那一刻起，就體會(huì)到重?fù)?dān)壓身的感覺(jué)。
“無(wú)為而治”的吳福章
接管健力寶貿(mào)易公司后，統(tǒng)一曾高調(diào)宣布，2006年將實(shí)現(xiàn)20億元的銷(xiāo)售目標(biāo)。然而一直到2008年，連續(xù)虧損3年的健力寶，銷(xiāo)售額離這個(gè)目標(biāo)仍相去甚遠(yuǎn)。
不過(guò)，這很難說(shuō)是統(tǒng)一的錯(cuò)。四年來(lái)，統(tǒng)一對(duì)健力寶所表現(xiàn)的耐心，已足以令此前熱衷“換手游戲”的投資者汗顏。只能說(shuō)，統(tǒng)一在把健力寶推上“快車(chē)道”之前，還有一件事是必須做的，那便是“療傷”。
對(duì)于健力寶以前留下的后遺癥卻是幾年都難以消化：定位模糊的產(chǎn)品，千瘡百孔的品牌，閉塞不暢的銷(xiāo)售渠道，龐大卻近乎癱瘓的產(chǎn)能，以及內(nèi)心忐忑的員工和經(jīng)銷(xiāo)商。
這讓吳福章在健力寶的三年，顯得忙碌卻又有些“平庸”。
2005年11月，從統(tǒng)一華東區(qū)總經(jīng)理調(diào)任健力定貿(mào)易公司總經(jīng)理后，這個(gè)以整合并購(gòu)見(jiàn)長(zhǎng)、行事果斷的臺(tái)灣人，并沒(méi)有“雄心勃勃”地拋出他的改革大計(jì)，或是盲目推出新品，而是埋頭在團(tuán)隊(duì)建設(shè)、經(jīng)營(yíng)體制、恢復(fù)生產(chǎn)、穩(wěn)定人心等方面進(jìn)行了梳理。
也恰恰是他的“不作為”，被外界視作健力寶的幸運(yùn)。畢竟，此時(shí)的健力寶，已再經(jīng)不起任何折騰了。盡管吳福章在任期間，健力寶2006年和2007年分別實(shí)現(xiàn)了40%、30%多的增長(zhǎng)，但最終他仍被認(rèn)為因沒(méi)能完成統(tǒng)一集團(tuán)的銷(xiāo)售目標(biāo)而離職。顯然，此時(shí)的統(tǒng)一，對(duì)健力寶已有了更大的期待。
