2005年3月，微軟以1.2億美元的現(xiàn)金收購了Groove網(wǎng)絡公司，該公司的創(chuàng)始人奧齊隨之進入微軟。據(jù)說，由于奧齊與Lotus的淵源，IBM也曾經(jīng)試圖和微軟競購Groove，極力拉攏奧齊加盟，但他最終還是選擇了微軟。雖然具體的原因不得而知，但奧齊和蓋茨的私交、以及蓋茨對他的信任無疑起到了關(guān)鍵作用。
去年蓋茨宣布即將淡出微軟日常管理的時候，除了奧齊被委以重任之外，時任微軟CTO的克瑞格·蒙迪(Craig
Mundie)也在名義上接過了蓋茨的部分工作，出任微軟首席研究與戰(zhàn)略官，主要負責產(chǎn)品研發(fā)和制訂技術(shù)策略。
與奧齊相比，克瑞格·蒙迪的經(jīng)歷要簡單得多，而且外界對他也熟悉得多。蓋茨去年在寫給微軟全體員工的信中這樣評價他：“蒙迪和我已經(jīng)一起工作了14年，他的整個職業(yè)生涯一直是一位技術(shù)預言家和策略上的領(lǐng)軍人物�！边@樣的評價其實非常恰當。可以說，正是由于蒙迪在幾年前發(fā)起和促成了微軟的“可信賴計算”計劃，才使得微軟日后在處理壟斷、開源、知識產(chǎn)權(quán)、安全等等棘手問題時，一下子找到了突破口和方向。同時，他還領(lǐng)導了微軟推行的“政府安全計劃”(GSP)，并大力主導了對Linux社區(qū)和Sun采取“懷柔”政策，促成了微軟近年來與歐盟、蘋果、Sun、IBM的一系列訴訟和解案，為微軟營造出了一種前所未有的和諧的外部環(huán)境。蒙迪的種種判斷深刻的影響了微軟近年來的發(fā)展戰(zhàn)略，甚至部分改變了微軟的價值觀。
微軟公司資深副總裁兼大中華區(qū)首席執(zhí)行官陳永正這樣說，“我們很穩(wěn)定的中心是沒有變的，也就是說大家都很明確，CEO就是鮑爾默，我們不是在一種飄搖的狀態(tài)里大家競爭，而是很有序的培養(yǎng)一批人出來。而且，蓋茨自己是準備從一個全職的狀態(tài)，變成兼職的董事長。在這樣的轉(zhuǎn)變里面，他還是會抓大的方向，在商業(yè)方面會慢慢淡出來，但是在研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的大方向他還是會去抓，并沒有放掉。他希望能集中在這兩年內(nèi)，把一些重要的軟件和未來的技術(shù)架構(gòu)定下來，我覺得這一點非常智慧�！�
你還可以發(fā)現(xiàn)蓋茨的另一點智慧所在：他選擇交權(quán)的兩次時機，一是7年前把CEO的位子交給鮑爾默，當時正值Windows
2000發(fā)布前夕；而宣布卸任“首席軟件架構(gòu)師”和淡出計劃的時候，Windows
Vista又即將登場。照例，這樣的時期往往是華爾街對微軟信心爆棚的階段，可以大大稀釋投資者對微軟高層變動的注意力。華爾街對微軟人事變動的態(tài)度證實了蓋茨的智慧。這10個月以來，微軟的股價上漲了近30%。
今后數(shù)年內(nèi)，一個由奧齊、蒙迪和鮑爾默所組成的“鐵三角”將會逐漸取代蓋茨而成為決定微軟前進方向的直接推動力。這一步看似簡單，實則暗藏變數(shù)。
“從公司政治的角度來看，在微軟內(nèi)部，奧齊的份量肯定不如蓋茨，鮑爾默則并未被視作技術(shù)靈魂�！痹谖诸D商學院去年發(fā)布的一份研究報告中，該學院信息技術(shù)組的高級主任肯德爾·懷特豪斯(Kendall
Whitehouse)說，“鮑爾默和奧齊將如何在短期戰(zhàn)術(shù)和長期戰(zhàn)略之間進行折衷呢？在決策方面的權(quán)力如何劃分界限呢？這些都將是很有意思的事�！倍鴮τ谏w茨，沃頓商學院領(lǐng)導力項目組的主任伊文·維滕伯格(Evan
Wittenberg)則認為，他的挑戰(zhàn)將是“如何既能在他畢生奮斗的公司中保持影響力，又不會介入過深”。
“廣告！廣告！廣告！”
其實，對于任何一家?guī)в袕娏覄?chuàng)始人風格的商業(yè)公司而言，這一“創(chuàng)始人缺失”時期都是其必然要面對和渡過的敏感期。無論是早年間的IBM、惠普、迪士尼、英特爾，還是現(xiàn)在的Sun、蘋果、Oracle，其創(chuàng)始人在位與不在，對公司的影響甚至是決定性的。蓋茨當然很明白這一點，他在7年前就開始的讓權(quán)、并盡可能簡化公司內(nèi)部政治局面的決定已經(jīng)說明，蓋茨希望自己之于微軟的意義能夠漸漸的像是一個標簽，或者只是一個影子。
留給蓋茨過渡時間還有很多，到今年10月他不過才52歲。這僅僅是微軟近幾年來正在經(jīng)歷的至關(guān)重要的兩個轉(zhuǎn)型中的一個，也是不能急于求成的一個。另一個轉(zhuǎn)型則要迫切得多，而且更加兇險并毫無回旋余地——微軟必須盡快從一家標桿式的軟件公司過渡到一家售賣“軟件＋服務”的服務型軟件公司，并且要給出足夠強的說服力和執(zhí)行力。
為什么要這樣做？如果回顧過去的十年，你會發(fā)現(xiàn)，微軟是一家標桿型的產(chǎn)品型軟件公司，Windows和Office一直都是其最主要的利潤支柱。但在最近幾年，以Google、Salesforce等新星公司為代表的軟件服務化勢力，用一種嶄新的角度，迅速瓦解著傳統(tǒng)商業(yè)軟件的銷售模式。IBM早在十年前就已經(jīng)有所覺察，并開始朝著這一方向轉(zhuǎn)型，但它的領(lǐng)域并不包含應用軟件，也不與最普通的消費者接觸，并把重心定位于為這類轉(zhuǎn)型的公司提供全套改造方案。而Google們卻完全不是這樣，它們迅速吸引了數(shù)量驚人的用戶群，而且是具有很高粘性和忠誠度的用戶群，靠“長尾效應”賺錢。
